Competencia y vulnerabilidad (I)

Durante la ofensiva alemana de 1914, Von Kluck era el general al mando del primer ejército alemán. Conocía perfectamente su misión e igualmente sabía cómo cumplirla atravesando Bélgica para alcanzar Lille y enseguida seguir hacia el sur a la máxima velocidad esquivando París, siguiendo por el oeste y rodear y derrotar a los cuerpos de ejército francés y británico. Sin embargo, el general alemán, al constatar que en su avance un ejército francés situado al norte de París se replegaba hacia el sureste, decidió cambiar sus planes para perseguir y aniquilar a los franceses durante su repliegue masivo por el este de París. Al hacerlo dejó su flanco derecho al descubierto y las tropas francesas situadas en París para su defensa le atacaron por sorpresa, desbaratando el plan inicial para derrotar al enemigo.

Por falta de “saber estar” y sed de triunfo, Von Kluck destruyó ipso facto el gran plan alemán, elaborado con visión estratégica revolucionaria y con un “saber hacer” bien establecido.

Para aproximarnos al concepto de competencia y a su efectividad competitiva conviene recordar la impresionante contribución de Porter que permitió clarificar el análisis estratégico de la empresa, al menos desde su vertiente exterior. Propuso una visión estructurada del posicionamiento de la firma frente a sus competidores y a las diversas fuerzas que actúan en ella.

Una vía alternativa, y finalmente más fecunda, añadió que una buena parte del éxito depende también de los recursos que tiene a su disposición y que moviliza con el fin de ofertarlos a sus clientes en base a su capacidad de integrarlos, combinando diferentes saberes o conocimientos.

El activo de la teoría del recurso es una dotación diferente en bienes y posibilidades, y también distintas capacidades organizacionales que permiten construir ventajas competitivas, significativas y durables.
La idea esencial de la teoría fundada sobre el recurso consiste en que una combinación de recursos escasos o específicos, aparentemente operacionales y directamente accesibles a la dirección, puede hacer la diferencia, sugiriendo repensarla no en términos de unidad de negocio, sino más bien en términos de construcción y valoración de competencias clave, transversales a las unidades de negocio.

La alianza del recurso con la competencia es consecuencia del encaje del recurso con el conocimiento. La lógica comprende: recurso, conocimiento y procesos operacionales, que conforman un conjunto de competencias que se considerarían clave, si además de aportar valor añadido fueran difíciles de imitar.

Las tres dimensiones de la competencia serían: conocimiento, práctica y actitudes. El conocimiento corresponde al conjunto de las informaciones asimiladas y estructuradas en los marcos de referencia, que permiten a la empresa dirigir sus actividades y operar en un contexto específico. Entendemos por práctica la puntual ejecución de ideas de alto potencial y por actitud la predisposición para llevar a cabo lo correcto por la razón correcta.